Agile Transformation einführen: Drei Szenarien für schrittweisen Wandel

Eine der größten Hürden beim Versuch, ein Unternehmen zu transformieren, sind Konflikte innerhalb des Unternehmens. Unverständnis für „das Neue“ ist ebenso an der Tagesordnung wie Schuldzuweisungen an diejenigen, die den Status Quo beibehalten wollen. Projekte, die eigentlich Bewegung in ein Unternehmen bringen sollten, führen zu verhärteten Fronten, Frustration und Verschwendung von Ressourcen.

Dabei lassen sich viele Probleme schon zu Beginn vermeiden, wenn man die bestehende Unternehmenskultur mit in die Planung aufnimmt.

Hier helfen drei Transformations-Ansätze, den richtigen Einstieg zu finden. Jedes dieser Modelle hat unterschiedliche Zielsetzungen und benötigt spezifische Voraussetzungen, um erfolgreich zu sein.

Ausgangslage in traditionellen Unternehmen

Agile Konzepte stoßen in klassischen, von Taylorismus geprägten Organisationen auf starke Ablehnung. Es ist wichtig, diese Abwehr nicht einfach als „Sturheit“ oder Ignoranz zu werten, sondern die Hintergründe zu verstehen. Das auch als „Scientific Management“ bezeichnete Konzept setzt vor allem auf Kontrolle – von der Vorgabe der Arbeitsschritte bis zur Prüfung der Ergebnisse. Bei aller Kritik muss man hier eines beachten: Kontrolle ist ein Instrument, das Führungskräfte benötigen, um ihren Job zu machen. Kontrolle abzugeben, ist daher erst einmal eine potenzielle Gefahrenquelle.

Die Ablehnung agiler Konzepte hat also eine Schutzfunktion – für das Unternehmen als Ganzes ebenso wie für den einzelnen Manager. Dabei ist zu beachten, dass das bisherige Vorgehen ja viele Jahre oder Jahrzehnte funktioniert hat – ansonsten wäre das Unternehmen heute nicht dort, wo es steht. Die wahrgenommenen Gefahren haben also durchaus einen realen Hintergrund.

Problematisch werden diese Denkweisen in einer Welt, die sich immer schneller wandelt und in der technologische Anforderungen immer komplexer werden.

Arbeitsschritte lassen sich nicht mehr genau vorgeben, und Führungskräfte konzentrieren sich vor allem auf die Prüfung der Ergebnisse. Das wiederum führt zu Druck, Stress und dazu, dass sich Mitarbeiter nicht wahrgenommen fühlen. Gerade High Performer, deren innere Natur es ist, den Status Quo in Frage zu stellen, fühlen sich ausgeschlossen und frustriert – und verlassen das Unternehmen irgendwann. Verhaltensweisen, die eigentlich das Unternehmen schützen sollten, verprellen nun die besten Mitarbeiter. Der Versuch, die Kontrolle zu behalten, führt dazu, dass man die Kontrolle verliert.

Je mehr diese Effekte sich auch in wirtschaftlichen Kennzahlen niederschlagen, umso attraktiver wird die Idee einer Unternehmens-Transformation. Der Fokus liegt dabei oftmals auf Organisations-Strukturen und Projektmanagement-Methoden. Solange sich aber die innere Einstellung und Gefahren-Wahrnehmung der Führungskräfte nicht ändert, werden diese zwangsläufig Veränderungen boykottieren.

Nicht aus Ignoranz oder gar böser Absicht, sondern weil sie noch immer davon überzeugt sind, sich schützen zu müssen. Change Management-Projekte müssen daher den Fokus auf das Mindset, insbesondere des oberen Managements, setzen.

Wie bereit ist Ihre Organisation?

Die Frage nach der agilen Transformation kennt oftmals nur Schwarz-Weiß-Antworten. Entweder, man ist dazu bereit – oder eben nicht. Die Realität ist aber differenzierter. Abhängig von Zielsetzung und Ausgangslage gibt es drei Ansätze, ein agiles Mindset im Unternehmen einzuführen.

Abgekoppelte Projekte als "Spielwiese" der agilen Transformation

Starre Strukturen und fehlender Glauben an Veränderungsprozesse: Manche Unternehmen scheinen für eine Transformation einfach noch nicht bereit zu sein. Vielleicht hat man es sogar schon einmal versucht, und ist gescheitert. In einem solchen Szenario kann es Sinn machen, die agile Transformation in einem vom Rest des Unternehmens separierten Umfeld umzusetzen. Die Zielsetzung ist hier vor allem, die Denkweise einzelner Schlüsselfiguren im Unternehmen zu ändern. Ein wirtschaftlicher Erfolg ist dabei durchaus wichtig, aber eher als Mittel zum Zweck.

Die neu geschaffene „Spielwiese“ kann dabei ein zeitlich begrenztes Projekt oder auch ein neu geschaffenes Tochterunternehmen sein. Erfolgsentscheidend sind zwei Punkte: Eine echte Unabhängigkeit vom Mutterunternehmen.

Und die richtige Zusammensetzung des Teams. Fehlentscheidungen in diesen Bereichen können schon zu Beginn auf das sichere Scheitern des Projekts hinführen.

Boykott-Verhaltenweisen verhindern durch echte Unabhängigkeit

Wie oben ausgeführt, ist die Ausgangslage in vielen Unternehmen so, dass Führungskräfte einer Transformation eher kritisch gegenüberstehen bzw. sie sogar als Gefahr wahrnehmen. Zum Schutz der eigenen Position, aber auch der – bis dahin – erfolgreichen Strukturen des Unternehmens, werden neue Ansätze mehr oder weniger offen boykottiert.

Bringt man ein neues, agiles Projekt nun in Abhängigkeit von diesen Entscheidern, werden diese aktiv den Erfolg des neuen Ansatzes zu verhindern versuchen. Dies geschieht nicht unbedingt bewusst, so dass auch nachdrückliche Appelle der Geschäftsführung dies nicht verhindern. Typische Instrumente eines solchen Boykotts sind mangelnde oder zu späte Freigaben von Ressourcen oder die Anlieferung wichtiger Ressourcen in mangelnder Qualität. Das Team des neuen Projekts muss nun Aufwand darauf verwenden, Probleme zu beseitigen, die aus den alten Strukturen entstehen – und wird dabei blockiert, erfolgreich neue Strukturen aufzubauen.

Mitarbeiter mit echter Begeisterung - und Erfahrung

Die Idee der „agilen Spielwiese“ ist, ein Projekt so aufzubauen, dass es vollständig agil ist. Die Team-Mitglieder müssen den neuen Ideen gegenüber offen und positiv sein. Und sie benötigen die berufliche Expertise, um das gesetzte Projektziel gemeinsam und ohne externe Unterstützung umzusetzen. Hierzu gehört auch, dass es mindestens einen Agile Coach gibt, der darauf achtet, dass die Ideen und Konzepte der agilen Unternehmensführung auch tatsächlich umgesetzt werden. Er muss in der Lage sein, das agile Mindset zu vermitteln und Konflikte im Team konstruktiv aufzulösen.

Es kann Sinn machen, die Team-Mitglieder aus dem bestehenden Unternehmen zu gewinnen. In einigen Fällen werden Angestellte, die in ihrer bisherigen Position resigniert haben oder sogar über Kündigung nachdenken, das neue Projekt als hoffnungsvolle neue Chance wahrnehmen. Bedenken Sie aber, dass die Zielsetzung der neuen Organisation nicht ist, als „Auffangbecken“ für frustrierte Mitarbeiter zu dienen. Das neue Team muss allem voran zusammenpassen, die notwendige Expertise mitbringen und offen für agile Denkweisen sein. Im Idealfall hat der Agile Coach ein Mitbestimmungsrecht in der Zusammenstellung des Teams.

Nun ist es wichtig, diesem Team erst einmal Zeit zu geben. Das neue Team geht durch eine Orientierungs- und Findungsphase, macht Fehler und lernt hinzu. Ergebnisdruck vom Mutterunternehmen ist in dieser Zeit kontraproduktiv. Hat sich das Team stabilisiert und liefert konstant gute Ergebnisse, dann kann eine Öffnung hin zur traditionellen Organisation stattfinden. Dabei sind beide Wege möglich: Mitarbeiter aus den klassischen Bereichen, die zeitweise im neuen Unternehmen bzw. Projekt mitarbeiten, oder umgekehrt. Durch das aktive Erleben der neuen Strukturen und seiner Vorteile kann sich nun auch das Mindset in der bisherigen Organisation ändern. Da das agile Team bereits stabil ist und offen zu kommunizieren gelernt hat, können Boykott-Versuche schnell erkannt und verhindert werden.

Von Separation zu Integration

In der Regel führt ein solcher Austausch zwischen „Alt und Neu“ nicht gleich dazu, dass das gesamte Unternehmen für den agilen Wandel bereit ist. Aber es werden Keimzellen geschaffen, und richtig umgesetzt, sind im Anschluss einzelne Abteilungen oder Projekt-Teams offen für die neuen Konzepte.

Wichtig ist allerdings, dass tatsächlich ein konkreter Plan existiert, wie man die gesammelten Erfahrungen in die Organisation übertragen will.

Abgekapselte agile Projekt-Teams sind in heutigen Unternehmen keine Seltenheit. Doch fehlt meist nicht nur die nötige Freiheit, die Führungskräfte beschränken sich gerne darauf, zu „beobachten“. Ohne einen konkreten Fahrplan zur Nutzung der Erkenntnisse verpuffen die positiven Effekte agiler Teams, sobald diese aufgelöst werden.

Agile Teams in klassisch geführten Organisationen

Feste Strukturen sind nicht immer ein Sinnbild für starre Denkmuster: Manchmal fehlte bisher einfach der richtige Impuls für den Wandel.
Besteht in einer Organisation eine zumindest teilweise Offenheit für – oder sogar ein Wunsch nach – Veränderungen, ist es möglich, einzelne Bereiche nach agilen Prinzipien umzustrukturieren. Die Zielsetzung ist, eine Abteilung oder ein Projekt-Team aufzubauen, das effizient Anforderungen auch aus anderen Unternehmensbereichen umsetzt. Als „Leuchtturm“-Operation lässt das agile Team die anderen Abteilungen an seinen Schnittstellen aktiv die Vorteile der neuen Strukturen miterleben.

Damit die agile Transformation einer Abteilung erfolgreich werden kann, braucht es allem voran eine agil denkende Führungskraft. Der Entscheider wird selbst zum Vorbild für sein Team, stärkt diesem den Rücken und schützt es vor Angriffen von außen. Im Umkehrschluss bedeutet dies, dass die Führungskraft selbst Rückendeckung von oben benötigt.
Wichtig ist auch, dem Team eine Lern- und Orientierungsphase einzuräumen. In dieser Zeit kann es passieren, dass Ergebnisse sogar schlechter werden als zuvor. Der Fokus liegt während dieser Phase nicht auf wirtschaftlicher Effizienz, sondern darauf, eine lernende Organisation aufzubauen.

In heutigen Unternehmen werden vor allem IT-Abteilungen agil aufgebaut. Doch die Konzepte lassen sich auf jeden Bereich übertragen; agiles Marketing etwa wird immer mehr zum Schlagwort. Durch die Schnittstellen zu anderen Abteilungen gelangen die Ideen und Erfolge des Teams auch in andere Teile der Organisation. So wird nicht nur das nötige Mindset dort vorbereitet, sondern auch der Wunsch nach entsprechenden Veränderungen geschürt.

Vollständige Transformation

Die größte Durchschlagskraft entsteht in Unternehmen, die sich vollständig auf eine agile Transformation einlassen. Eine auf Wertschöpfung und Wertschätzung ausgerichtete Organisation, die Kunden und Mitarbeiter in den Mittelpunkt stellt, kann sich starken Wettbewerbern und schnellen Marktveränderungen stellen.

Je weiter das Unternehmen den Weg zur agilen, lernenden Organisation bereits gegangen ist, desto leichter und natürlicher wird dieser letzte Schritt. Hierarchien rücken in den Hintergrund, Eigenständigkeit und gemeinsame Zielerreichung in den Vordergrund.

Auch in dieser Phase ist es möglich, dass einzelne Mitarbeiter nicht bereit sind, ihre traditionellen Denkweisen zu verändern. Ein individuelles Coaching kann hier weiterhelfen. Scheitert auch dies, kann es notwendig sein, sich von diesen Mitarbeitern zu trennen.

Auch dann, wenn diese hervorragende Zahlen abliefern. Denn der toxische Effekt, den diese Personen auf das übrige Team haben, führt zu größeren Schäden, als der einzelne Mitarbeiter jemals ausgleichen könnte.

Der richtige Ansatz für das eigene Unternehmen

Um herauszufinden, welcher Weg für die eigene Organisation der richtige ist, benötigt es vor allem eines: Ehrlichkeit. Es ist durchaus möglich, ein traditionell geführtes Unternehmen in einem einzigen Change Management-Projekt zu transformieren. Die Widerstände aber werden massiv sein. Nur mit der hundertprozentigen Rückendeckung des Top Managements und dem Willen, alle für den Erfolg notwendigen Entscheidungen zu treffen, besteht hier eine echte Erfolgsaussicht.

In vielen Fällen ist eine schrittweise Transformation sinnvoller. Wichtig ist, diese möglichst frühzeitig anzugehen. Ist der wirtschaftliche Druck so groß, dass keine andere Wahl mehr bleibt, setzt sich das Unternehmen unnötigen Risiken aus. Dabei gilt: Je größer die Organisation, desto schmerzhafter und schwieriger wird der Wandlungsprozess.

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