Weg mit dem Mittelmaß!

Vor einigen Jahren habe ich für ein Unternehmen gearbeitet, das mich eigentlich begeistert hat. Eigentlich.

In den ersten Monaten dort habe ich viel erreicht. Mit ein paar durchdachten Maßnahmen gelang es mir, die Umsätze im Millionenbereich zu steigern. Gleichzeitig schaffte ich es, die Werbeausgaben massiv zu senken, wichtige neue Tools einzuführen und Kollegen zu fördern, die bis dahin, nun ja, übersehen worden waren. Die Ergebnisse waren beeindruckend, und die Arbeit hat richtig Spaß gemacht.

Je länger ich aber dort war, desto mehr schwerwiegende Probleme deckte ich auf. Nicht nur, dass die Personalabteilung Mitarbeiter vor allem als Kostenfaktoren betrachtet hat. Die für die Website zuständige Agentur war eine Katastrophe, das von ihr entwickelte E-Business-System ebenso.

Doch auch die internen Systeme – Warenwirtschaft und Co. – boten ein desaströses Bild: Entwickelt in den 1980ern, war eine der größten Neuerungen der letzten Jahre eine grafische Benutzeroberfläche.

An allen Fronten gleichzeitig

Eine ganze Zeit lang versuchte ich, an allen Fronten gleichzeitig zu kämpfen: Aktiv die größten Schwierigkeiten anzugehen und gleichzeitig neue Potenziale abzugreifen.

Letzteres war nach wie vor erfolgreich. Ab einem gewissen Punkt aber wusste ich, dass echtes Wachstum mit den bestehenden Systemen, mit all ihren akuten Problemen, immer schwieriger werden würde.

Doch beim Versuch, die Brände zu löschen, zeigten sich nur immer neue Herausforderungen.

Weiterentwicklung kaum noch möglich

Der Leiter der internen IT blockierte jede größere Veränderung. Zudem war sein Team bereits mit älteren Projekten ausgelastet. Wir mussten einen Entwicklungs-Stop für die bestehende, höchst instabile Website verhängen, und holten eine neue Agentur an Bord. Die wiederum schwer damit zu kämpfen hatte, moderne Systeme an die veralteten internen Systeme Marke Eigenbau anzubinden.

Kurz: Mir wurde irgendwann klar, dass ich in diesem Unternehmen nicht mehr viel würde erreichen können. Also entschloss ich mich, zu gehen. Bis heute bereue ich die Entscheidung nicht, obwohl ich vieles an meiner Arbeit dort geliebt habe und noch immer gerne zurück denke.

Doch wie konnte es überhaupt passieren, dass ein Unternehmen sich in eine solche Lage manövriert hatte? Die Antwort ist einfach: Man akzeptierte Mittelmäßigkeit.

Dabei spreche ich ganz bewusst nicht von mittelmäßigen Menschen! Meiner Erfahrung nach existiert so etwas nicht. Die internen Systeme, die der IT-Leiter mit seinem Team aufgebaut hatte, waren zu ihrer Zeit die Creme de la Creme. Der Fehler war, dass man sich darauf ausgeruht hat, während das Top-Management sich der aufkommenden Schwierigkeiten nicht einmal bewusst war.

Bloß nicht aufrütteln: Organisationen, in denen sich Mittelmaß eingeschlichen hat, neigen dazu, High Performer zu boykottieren.

High Performer-Team oder zufrieden mit dem Durchschnitt?

Es gibt Studien, die besagen, dass Teamwork für High Performer schädlich sein kann, sogar zur sozialen Isolation dieser Spitzenkräfte führen kann. Kollegen, die sich vom High Performer bedroht fühlen, isolieren ihn und boykottieren seine Arbeit.

Das allerdings ist nur der Fall, wenn Mittelmaß das Maß der Dinge ist. Denn ein Top-Mitarbeiter weiß, dass er nicht alles selbst erledigen kann, kennt auch seine Schwächen und Grenzen. High Performer lieben und brauchen Team-Arbeit!

Ein High Performer-Team zeichnet sich durch drei Kern-Eigenschaften aus: Es kann, es will und es darf.

Führungskräfte haben die Aufgabe, regelmäßig zu überprüfen, ob diese Voraussetzungen noch gegeben sind. Lässt man dies schleifen, schleichen sich zunächst durchschnittliche und dann unterdurchschnittliche Lösungen ein. Über längere Zeit können sich so Probleme aufsummieren, die nicht nur Ihre besten Mitarbeiter in die Flucht treiben, sondern eine handfeste Krise auslösen können. Glauben Sie mir, das ist keine Übertreibung.

Die erste Perspektive sollte, wenn möglich, auf den Rahmenbedingungen liegen. Dürfen die Mitarbeiter überhaupt gute Arbeit leisten? Dazu gehört einerseits, dass sie Freiheiten darin haben, wie sie Aufgaben erledigen. Statt vorgegebener Arbeits-Anweisungen sollen Mitarbeiter eigene Lösungen finden und damit ihr eigenes Potenzial ausleben.

Andererseits ist aber auch die Bereitstellung wichtiger Ressourcen – etwa Budget, Tools und Arbeitszeit – entscheidend.

Selbst wenn Sie alle anderen Dinge angehen, können Blockaden durch die Organisation jeden Erfolg verhindern. Und festgefahrene Mitarbeiter nutzen die Umstände als Entschuldigung, nichts verändern zu müssen.

Am leichtesten zu lösen ist es, wenn Mitarbeiter etwas nicht können:

Ein gelungener Workshop mit anschließender Nachbearbeitung kann völlig neue Möglichkeiten eröffnen.

Es sei denn natürlich, das “Nicht-Können” ist eher eine persönliche Blockade. Dann hilft ein gutes Coaching weiter, um neue Perspektiven zu gewinnen.

An das gemeinsame Ziel glauben

Bleibt noch der Wille. Meine Erfahrung dazu: Sind die ersten beiden Voraussetzungen erfüllt, und glauben die Mitarbeiter auch daran, ergibt sich dieser Punkt fast von ganz alleine.

Es braucht eine Vision, eine große Zielsetzung, die man gemeinsam erreichen möchte

Wer sich dann noch als wichtiges und wertgeschätztes Mitglied eines Teams fühlt, und seinen ganz eigenen Fingerabdruck in einem solchen Projekt hinterlassen kann, der liefert gute Arbeit ab – weil es ihm oder ihr wichtig ist.

Und genau das macht einen High Performer aus.

Übrigens: Das Unternehmen hat die Herausforderungen inzwischen erkannt, arbeitet daran und befindet sich wieder auf einem sehr guten Kurs.

Und so schreibt man ein Happy End!

 

Haben Sie ähnliche Dinge erlebt? Teilen Sie Ihre Erfahrungen in den Kommentaren, damit auch andere daraus lernen können.

Schreibe einen Kommentar