Wenn die Kontrolle entgleitet

Zahlen im Sinkflug, frustrierte Mitarbeiter und aussichtslose Projekte: Manche Situationen wirken unkontrollierbar.

Teams in einer Krisen-Situation zu führen, kostet Nerven und Energie. Als Führungskraft ist man für die Ergebnisse verantwortlich, auch wenn man wichtige Faktoren gar nicht kontrollieren kann.
Zwei Methoden tauchen besonders häufig auf, um mit solchen Situationen umzugehen. Eine davon kann den betroffenen Manager – vielleicht – retten. Die andere Methode rettet die Situation.

Durch Druck die Illusion von Kontrolle erzeugen

Manager, die einen autoritäten Führungsstil haben, neigen dazu, in Krisen den Druck an ihre Mitarbeiter weiterzugeben. Harte Deadlines für kaum erreichbare Aufgaben, der Aufbau von Angst-Szenarien und konstante Kritik sind übliche Symptome.

Die Idee dahinter ist, dass man seine Mitarbeiter zu guten Ergebnissen „zwingen“ kann, dass es nur eine Frage des Willens ist. Das aber ist nichts anderes als die Flucht vor Komplexität: Die Führungskraft muss sich nicht mehr mit der Vielzahl an Faktoren beschäftigen, sondern fokussiert sich auf diejenigen, die für ihn am leichtesten zu handhaben sind.

Kurzfristig kann dies die gewünschten Ergebnisse bringen. Aus Angst vor den Konsequenzen des Scheiterns leisten Mitarbeiter so viel, wie sie können. Hält die Krise länger an, führt dies aber zu erschöpften und demotivierten Mitarbeitern, erhöhten Krankenständen und Kündigungen. Selbst nach dem Ende der Krise kann es sein, dass diese Effekte bis zu einem gewissen Grad bleiben.

Je komplexer das Aufgabenfeld, und je instabiler und unsicherer das Umfeld, desto negativer sind die Effekte dieses Führungsstils. Versteht der Vorgesetzte nicht, wie umfangreich und schwer überschaubar eine Aufgabe ist, setzt er unter Umständen unerreichbare Ziele.

Dies kann dazu führen, dass die Mitarbeiter aufgeben, noch bevor sie versucht haben, das Ziel zu erreichen. Das Ergebnis: Innere Kündigung – und gerade bei den von Headhuntern stark umworbenen High Performern oftmals auch eine echte Kündigung.

Auch die Qualität leidet in der Regel unter einem solchen Führungsstil. Massive Folgeprobleme, die schnell in die nächste Krise führen können, sind oftmals vorprogrammiert.

Manager schützen sich selbst

Neben dem (täuschenden) Gefühl von Kontrolle hat dieses Verhalten vor allem eine Schutzfunktion für die Führungskraft. Die Verantwortung für schlechte Ergebnisse wird auf „inkompetente“ oder „demotivierte“ Mitarbeiter übertragen. Diese kann der Manager als Sündenböcke opfern, um seine eigene Kündigung zu verhindern oder zumindest herauszuzögern. Die versteckten Schäden für das Unternehmen sind immens.

Dabei ist das Verhalten der jeweiligen Führungskräfte durchaus nachvollziehbar: Auch sie sind Menschen, tragen private Verantwortung und fürchten sich vor dem Verlust des eigenen Jobs.

Die Illusion der Beherrschbarkeit

Der Versuch, in einer Krise alles kontrollieren zu wollen, ist zum Scheitern verurteilt. Wären alle wichtigen Faktoren beherrschbar, hätte man die Krise von vornherein abwenden können. Autoritäre Führungskräfte versuchen daher, kritische Aspekte auszublenden, um das Gefühl der Kontrolle wiederzuerlangen. Anders gesagt: Der Manager löst weniger die Krise, als sein eigenes Gefühl zur Krise.

Kontrolle abgeben, um Kontrolle zu gewinnen

Um eine komplexe, vielleicht sogar chaotische Krisensituation in den Griff zu bekommen, braucht es aber mehr als die Fähigkeiten einer einzelnen Person. Der Vorgesetzte kann nicht jeden Handschlag seiner Mitarbeiter kontrollieren, und gerade über längere Zeit hinweg ist Angst ein schlechter Motivator.

Es braucht ein Team, das aus sich selbst heraus die Motivation hat, das bestmögliche Ergebnis zu liefern – und daran glaubt, dies auch schaffen zu können. Ein solches Team benötigt die volle Rückendeckung des Managements.

Mitarbeiter anzutreiben und zu kontrollieren, ist letztlich Zeitverschwendung. Wer seinem Team vertraut, fokussiert sich darauf, Hürden zu beseitigen und für eine gesunde Team-Dynamik zu sorgen.

Die Aufgabe der Führungskraft ist, seine Mannschaft auf eine gemeinsame Vision einzuschwören, die richtigen Rahmenbedingungen zur Zielerreichung zu schaffen und, wo nötig, einzelne Mitarbeiter zu fördern.

Eigenständige Teams, die eine gemeinsame Vision verfolgen

Blinder Glaube an motivierte Mitarbeiter führt natürlich nicht zum Ziel. Um sein Team auf die bevorstehende Mission einzuschwören, braucht es Vertrauen – zum Management, aber auch innerhalb des Teams. Alle zur Zielerreichung notwendigen Fähigkeiten müssen im Team vorhanden sein, und der Vorgesetzte muss die Durchsetzungskraft haben, um seine Mitarbeiter zu schützen und die benötigten Rahmenbedingungen zu schaffen.

Steckt man bereits mitten in einer Krise, bleibt kaum die Zeit, um all diese Punkte parallel zum anspruchsvollen Tagesgeschäft umzusetzen. Grundsätzlich macht es daher Sinn, die Weiterentwicklung der Organisation bereits in ruhigen Zeiten anzustoßen.

Hat man diese Chance verpasst, ist es besser, sich auf einzelne, realistisch umsetzbare Veränderungen zu konzentrieren.

Die Voraussetzung hierfür ist eine ehrliche Analyse. In einer Krise neigen wir dazu, uns Komfortzonen zu suchen. Eine Führungskraft, die aus dem Bauch heraus entscheidet, welche Veränderungen sie einleitet, ignoriert deshalb unter Umständen die wichtigsten Faktoren. Das ist weder ein Zeichen für Unfähigkeit noch für Ignoranz, sondern schlicht ein Schutz-Mechanismus der menschlichen Psyche. Es braucht klare Methodiken, um eine unvoreingenommene und transparente Analyse aufzusetzen.

Change Management in Stress-Phasen

In Zeiten hoher Belastung können zusätzliche Change Management-Projekte eher schaden als nützen. Daher sollte der Fokus darauf liegen, einzelne Faktoren zu verbessern, die das Team entlasten und die direkt zur Zielerreichung beitragen.

Eine offene Kommunikation zu den geplanten Maßnahmen zeigt den Mitarbeitern, dass der Vorgesetzte sich für sie und ihre Bedürfnisse einsetzt. Dies kann das Fundament legen, um nach der überstandenen Krise ein größeres Change Management-Projekt erfolgreich umzusetzen.

Die richtigen Veränderungen zur richtigen Zeit

Nicht immer macht ein umfassender Transformations-Prozess für ein Team oder gar eine gesamte Organisation Sinn. Besonders unsichere Phasen benötigen ein stabiles Umfeld als Gegengewicht. Führungskräfte können diese Zeiten jedoch nutzen, um ihr eigenes Mindset weiterzuentwickeln und ein Verständnis dafür zu bekommen, welche Aufgaben sie in der Zukunft erwarten. Ein guter Coach kann hier die nötige Orientierung bieten und Kommunikations-Techniken vermitteln.

Spüren die Mitarbeiter, dass sie auch und gerade in Krisenzeiten wertgeschätzt werden, erhöht das die Loyalität und kann eine innere – oder tatsächliche – Kündigung verhindern. Die untere und mittlere Führungsebene wiederum benötigt die Rückendeckung des Top Managements. Nur, wer nicht um seinen eigenen Job fürchtet, hat den Kopf wirklich frei für die Bedürfnisse seines Teams.

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